Często spotykamy się w firmach z konsekwencjami braku zrównoważenia firmowych planów handlowych z możliwościami działów operacyjnych. Przykładem konsekwencji braku bilansowania oczekiwanego popytu z ograniczeniami po stronie podażowej są: niewystarczające zasoby do realizacji zadań, częste występowanie sytuacji kryzysowych w firmie czy zbyt wysoki poziom zapasów w magazynach. Skutecznym rozwiązaniem problemu jest wdrożenie procesu planowania sprzedażowo-operacyjnego dostosowanego do aktualnej sytuacji przedsiębiorstwa. W teorii zarządzania łańcuchem dostaw stosowana jest angielska nazwa S&OP – Sales and Operations Planning. Proces S&OP daje możliwość zintegrowanego zarządzania popytem i podażą pozwalając na osiągnięcie celów biznesowych. Poniżej przedstawiam kilka wskazówek związanych z wdrożeniem i utrzymaniem S&OP.
Bardzo istotnym elementem jest wypracowanie jednolitych reguł tworzących wartość procesu S&OP. W realizację procesu powinni być zaangażowani przedstawiciele działów związanych ze sprzedażą i marketingiem, jak również działów operacyjnych (zakupy, logistyka, serwis, obsługa klienta). Konieczne jest także aktywne uczestnictwo przedstawiciela działu finansowego. Zespół powinien być zdolny do rozwiązywania bieżących problemów, a także wykonywania analiz scenariuszowych typu: „co będzie gdy” – dla przykładu: „co będzie gdy w krótkim czasie pozyskamy kilku dużych klientów”, „co będzie gdy nasz kluczowy dostawca przestanie wywiązywać się z zobowiązań kontraktowych” lub „co będzie gdy nagle z firmy odejdzie kilku kluczowych pracowników”. Wypracowanie reakcji firmy na wystąpienie tego typu sytuacji zapobiegnie przykrym konsekwencjom ich wystąpienia. Poza cyklicznymi spotkaniami powinna być przewidziana ścieżka komunikacji ukierunkowana na wczesne ostrzeganie o możliwym wystąpieniu zdarzenia.
Elementami wejściowymi do S&OP są kilkuletnie plany strategiczne firmy, jak również roczne budżety. Wynikiem realizacji procesu jest wypracowywanie porozumienia dla jednego, spójnego, firmowego planu sprzedaży i operacji.
Istotnym elementem funkcjonowania procesu jest usystematyzowanie źródeł danych, a także zapewnienie transparentności danych – jednakowo rozumianych dla wszystkich stron. Dobrą praktyką jest zapewnienie systemowego wsparcia analitycznego dla osób odpowiedzialnych za planowanie, w tym zdefiniowanie mierników. Jeżeli firma nie posiada wdrożonego oprogramowania, dobrą praktyką jest korzystanie z wniosków, dokumentów, danych wypracowanych w procesie S&OP przy jego wdrażaniu.
Efekty jakie osiąga firma przy dobrze funkcjonującym procesie S&OP to m.in.: poprawa prognoz sprzedażowych (do 30 %), poprawa poziomu obsługi Klienta (do 20 %) czy redukcja poziomu zapasu magazynowych (do 30 %).
S&OP nie jest jednorazowym projektem, tylko ciągłym sposobem pracy firmy – wrasta w jej kulturę pracy. Jego interdyscyplinarny charakter tworzy platformę do otwartej dyskusji o zapobieganiu rzeczywistych problemów. Nie skupia się na popełnionych błędach, tylko na przyszłych szansach i zagrożeniach.
W razie pytań, zachęcamy do kontaktu.
Autor: Tomasz Dobczyński